48 Loại Thành Kiến Nhận Thức phổ biến (Phần 13)

37. HIỆU ỨNG MẶC ĐỊNH ( DEFAULT EFFECT)

Ngày hôm kia trong một nhà hàng, tôi quét danh sách rượu trong tuyệt vọng. Irouléguy? Harslevelü? Susumaniello? Tôi còn xa lắm mới là một chuyên gia, nhưng tôi có thể nói rằng một người chuyên gia rượu cũng đang cố gắng chứng minh thế giới của mình với những lựa chọn này. Trên trang cuối cùng, tôi tìm thấy sự cứu chuộc: " Rượu vang Pháp 'house wine'  của chúng tôi: Réserve du Patron, Bourgogne, $ 52". Tôi đã ra lệnh ngay lập tức; nó không thể tệ được, tôi lý luận như vậy - (house wine tôi giữ nguyên nghĩa bởi dịch nghĩa ra Tiếng Việt thì không sáng ý bài viết lắm, hiểu nó là loại rượu nhà hàng chọn, hay gọi là rượu đặc trưng của quán và nó mới chính là nghĩa "mặc định" trong tiêu đề hiệu ứng này)

Tôi đã sở hữu một chiếc iPhone trong vài năm nay. Tiện ích cho phép tôi tùy chỉnh mọi thứ - sử dụng dữ liệu, đồng bộ hóa ứng dụng, mã hóa điện thoại, ngay cả khi tôi muốn màn trập máy ảnh to lên. Bao nhiêu thứ tôi đã thiết lập trong đây? Bạn đoán đó: nó không phải chỉ có bao nhiêu đó

Trong sự an toàn của tôi, tôi không bị thách thức về kỹ thuật. Thay vào đó, tôi chỉ là một nạn nhân của cái gọi là hiệu ứng mặc định (default effect). Các thiết lập mặc định làm ấm áp và dễ chịu như một chiếc gối mềm mà chúng ta vui vẻ ngã vào đó. Cũng giống như tôi có xu hướng gắn bó với rượu vang nhà (house wine) và các thiết lập điện thoại di động của nhà máy, hầu hết mọi người bám víu vào các tùy chọn tiêu chuẩn. Ví dụ, những chiếc xe mới thường được quảng cáo với một màu nhất định; trong mọi danh mục, video và quảng cáo, bạn sẽ thấy chiếc xe mới có cùng màu, mặc dù chiếc xe có nhiều màu sắc. Phần trăm người mua chọn màu mặc định này vượt xa tỷ lệ phần trăm người mua xe đã mua màu cụ thể này trong quá khứ. Nhiều người chọn mặc định.

Hiệu ứng mặc định (default effect) làm việc ngay cả khi không có tùy chọn tiêu chuẩn nào được đề cập. Trong những trường hợp như vậy, chúng ta làm cho quá khứ của chúng ta trở thành thiết lập mặc định, do đó kéo dài và thánh hóa hiện trạng. Mọi người khao khát những gì họ biết. Nếu lựa chọn thử một cái gì đó mới hoặc gắn bó với các tùy chọn đầy tính thử thách và thử nghiệm, thì chúng ta có xu hướng rất bảo thủ ngay cả khi một sự thay đổi sẽ có lợi. Ví dụ: ngân hàng của tôi tính phí $ 60 cho báo cáo tài khoản gửi thư. Tôi có thể tiết kiệm cho mình số tiền này nếu tôi tải xuống các báo cáo trực tuyến. Tuy nhiên, mặc dù dịch vụ đắt tiền (và tốn giấy) đã khiến tôi bận tâm trong nhiều năm, tôi vẫn không thể tự mình thoát khỏi nó một lần và mãi mãi.

Vậy sự thành kiến hiện trạng (status-quo bias) này đến từ đâu? Ngoài sự tiện lợi tuyệt đối, sự ác cảm về mất mát cũng đóng một vai trò. Hồi tưởng những tổn thất làm chúng ta khó chịu gấp đôi so với mức tăng tiến tương tự, nó làm hài lòng chúng ta. Vì lý do này, các nhiệm vụ như đàm phán lại các hợp đồng hiện có tỏ ra rất khó khăn. Bất kể đó là tư nhân hay chuyên nghiệp, mỗi nhượng bộ bạn thực hiện nặng gấp đôi như bất kỳ bạn nhận được. Do đó, trao đổi như vậy kết thúc cảm giác như thua lỗ ròng.

Cả hiệu ứng mặc định (default effect) và thành kiến hiện trạng (status-quo bias) đều cho thấy rằng chúng ta có một xu hướng bám víu vào mọi thứ, ngay cả khi điều này đặt chúng ta vào thế bất lợi. Bởi thay đổi cài đặt mặc định, bạn có thể phải thay đổi hành vi của chính mình. "Có lẽ chúng ta sống cuộc sống của chúng ta theo một số ý tưởng đã mặc định thành tiềm thức" Tôi đề nghị một người bạn đồng hành ăn tối, hy vọng sẽ đưa anh ta vào một cuộc thảo luận triết học sâu sắc. "Có lẽ nó chỉ cần một chút thời gian để được phát triển", ông nói sau khi đang thử Réserve du Patron (Câu cuối là một câu mỉa của tác giả bài viết, ông vẫn đang dùng rượu mặc định của nhà hàng nhưng suy nghĩ đến chuyện vượt thoát hiện trạng. Một dạng mỉa mai sâu cay kiểu Việt Nam "Nói thì như thánh tướng mà làm thì như mèo mửa" - Lời thêm của dịch giả)

38. NGỘ NHẬN VỀ SỰ KHAN HIẾM ( SCARCITY ERROR)

"Rara sunt cara", nói theo người La Mã. Hiếm là có giá trị. Trong thực tế, ngộ nhận về sự khan hiếm (scarcity error) nó cổ như nhân loại. Bạn tôi với ba đứa con là nhân viên bán thời gian tại một đại lý bất động sản. Bất cứ khi nào cô ấy có một người mua quan tâm nhưng không thể quyết định, cô ấy gọi và nói 'Một bác sĩ từ Luân Đôn đã nhìn thấy mảnh đất này ngày hôm qua. Anh ấy thích nó rất nhiều. Thế còn bạn? Bạn vẫn còn quan tâm? 'Bác sĩ từ London - đôi khi đó là một giáo sư hoặc một chủ ngân hàng - tất nhiên là hư cấu. Hiệu quả  rất thực tế, nó tạo ra viễn cảnh cơ hội có thể biến mất trước mắt của khách hàng, vì vậy họ hành động và chốt giao dịch. Tại sao? Bởi đây là nguồn cung khan hiếm, nhưng một lần nữa cơ hội vẫn thuộc về bạn. Khách quan, tình huống này là không thể hiểu được: hoặc khách hàng muốn có giá đất ấn định hoặc không - không liên can bất kể bác sĩ nào từ London (Nó kích thích bản năng chiếm hữu trong gene của con người thôi chứ có gì mà khó hiểu - Lời nhiều chuyện của dịch giả hehe)

Để đánh giá chất lượng của bánh, Giáo sư Stephen Worchel chia người tham gia thành hai nhóm. Nhóm đầu tiên nhận được toàn bộ một hộp bánh và nhóm thứ hai chỉ có hai cái bánh. Cuối cùng, các đối tượng chỉ với hai cái bánh đánh giá chất lượng cao hơn nhiều so với nhóm đầu tiên đã làm. Thí nghiệm được lặp lại nhiều lần và luôn cho thấy kết quả tương tự

 'Chỉ có bán trong ngày hôm nay' một thủ thuật bán hàng cổ điển. Các ông chủ gallery tranh tận dụng lợi thế của ngộ nhận về sự khan hiếm bằng cách đặt các dấu chấm màu đỏ "Đã Bán" dưới hầu hết các bức tranh của họ, biến một vài tác phẩm còn lại thành các vật phẩm quý hiếm phải được giành giật nhanh. Chúng ta thu thập tem, tiền xu, xe hơi cổ ngay cả khi chúng không phục vụ mục đích thực tế. Bưu điện không chấp nhận tem cũ, các ngân hàng không lấy đồng xu cũ, và những chiếc xe cổ không còn được phép lưu thông trên đường nữa. Tất cả các vấn đề; chúng hấp dẫn bởi chúng khan hiếm

Tóm lại: phản ứng điển hình đối với sự ngộ nhận khan hiếm là sự lầm lạc trong suy nghĩ một cách rõ ràng. Đánh giá sản phẩm và dịch vụ chỉ dựa trên nền tảng giá và lợi ích của chúng bị bóp méo. Nó sẽ không có tầm quan trọng nào nếu một hạng mục đang biến mất nhanh chóng, cũng như không có bất kỳ bác sĩ từ London nào quan tâm. (Thành kiến này đúng hơn phải sử dụng chữ định kiến thuộc bản năng gốc của con người về sự chiếm hữu. Và trong triết lý 12 nhân duyên của đạo Phật nó chính là chữ Thủ "nắm giữ" - Lời thêm của dịch giả) 

39. THÀNH KIẾN VỀ KẾT QUẢ (OUTCOME BIAS)

Một giả thuyết nhanh: cho một triệu con khỉ suy đoán trên thị trường chứng khoán. Chúng mua và bán cổ phiếu như điên và, tất nhiên, hoàn toàn ngẫu nhiên. Chuyện gì xảy ra? Sau một tuần, khoảng một nửa số con khỉ sẽ kiếm được lợi nhuận và một nửa số còn lại bị mất. Những con tạo ra lợi nhuận có thể ở lại; những con thua lỗ được gửi về nhà. Trong tuần thứ hai, một nửa số con khỉ vẫn sẽ lời cao, trong khi một nửa còn lại sẽ thua lỗ và được gửi tiếp về nhà. Và cứ thế. Sau mười tuần, khoảng 1.000 con khỉ còn ở lại - những con luôn đầu tư tiền của chúng tốt. Sau hai mươi tuần, chỉ một con khỉ sẽ ở lại - con này luôn luôn, không có thất bại, đã chọn đúng cổ phiếu và bây giờ là một tỷ phú. Hãy gọi anh ta là con khỉ thành công.

Phương tiện truyền thông phản ứng như thế nào? Họ sẽ vồ lấy con vật này để hiểu 'nguyên tắc thành công' của nó. Và họ sẽ tìm thấy một số yếu tố: có lẽ con khỉ này ăn nhiều chuối hơn những con khỉ khác. Có lẽ nó ngồi ở một góc khác trong cái lồng. Hoặc, có lẽ nó chuyền cành nhanh qua các nhánh cây, hoặc nó có những khoảng dừng dài hơn, nghĩ ngợi trong khi chải chuốt. Nó buộc phải có một số công thức để thành công, phải không? Làm thế nào khác được khi nó thực hiện tuyệt vời đến như vậy? Trúng liền trong trong hai mươi tuần - và đây là một con khỉ đơn giản? Không thể nào!

Câu chuyện về con khỉ minh họa về thành kiến về kết quả (outcome bias): chúng ta có xu hướng đánh giá các quyết định dựa trên kết quả chứ không phải là trong quá trình ra quyết định. Sự sai lầm này còn được gọi là ngộ nhận lịch sử (historian error). Một ví dụ điển hình là cuộc tấn công của Nhật Bản vào Trân Châu Cảng. Căn cứ quân sự có nên được sơ tán hay không? Từ quan điểm của ngày hôm nay: rõ ràng, vì có rất nhiều bằng chứng cho thấy một cuộc tấn công sắp xảy ra. Tuy nhiên, chỉ khi nhìn lại thì các tín hiệu xuất hiện rất rõ ràng. Vào thời điểm đó, vào năm 1941, có rất nhiều tín hiệu mâu thuẫn. Một số chỉ vào một cuộc tấn công; những người khác thì không. Để đánh giá chất lượng của quyết định, chúng ta phải sử dụng thông tin có sẵn tại thời điểm đó, lọc ra tất cả mọi thứ chúng ta biết về nó sau khi tấn công (đặc biệt là nó đã thực sự xảy ra).

Một thử nghiệm khác: bạn phải đánh giá hiệu suất của ba bác sĩ phẫu thuật tim. Để làm điều này, bạn yêu cầu mỗi người thực hiện một ca mổ khó trong năm lần. Trong những năm qua, xác suất chết vì các quy trình này ổn định ở mức 20%. Với bác sĩ phẫu thuật A, không ai chết. Với bác sĩ phẫu thuật B, một bệnh nhân chết. Với bác sĩ phẫu thuật C, hai người chết. Làm thế nào để bạn đánh giá hiệu suất của A, B và C? Nếu bạn nghĩ giống như hầu hết mọi người, bạn đánh giá A là tốt nhất, B tốt thứ 2, và C là tệ nhất. Và do đó bạn đã rơi vào thành kiến kết quả. Bạn có thể đoán tại sao: do các mẫu quá nhỏ, làm cho kết quả không nhiều ý nghĩa. Bạn chỉ có thể đánh giá một bác sĩ phẫu thuật nếu bạn biết điều gì đó về lĩnh vực này, và sau đó cẩn thận theo dõi việc chuẩn bị và thực hiện các hoạt động. Nói cách khác, bạn phải đánh giá quá trình chứ không phải là kết quả. Ngoài ra, bạn có thể sử dụng một mẫu lớn hơn, nếu bạn có đủ bệnh nhân cần hoạt động cụ thể này: 100 hoặc 1.000 ca mổ. Bây giờ là đủ để biết rằng, với một bác sĩ phẫu thuật trung bình, có 33% cơ hội không ai chết, 41% cơ hội một người sẽ chết và 20% cơ hội hai người sẽ chết. Đó là một phép tính xác suất đơn giản. Điều nổi bật: không có sự khác biệt lớn giữa số không chết và hai người chết. Để đánh giá ba bác sĩ phẫu thuật hoàn toàn trên cơ sở các kết quả sẽ không chỉ cẩu thả mà còn phi đạo đức.

Tóm lại: Đừng bao giờ đánh giá một quyết định hoàn toàn bởi kết quả của nó, đặc biệt là khi ngẫu nhiên hoặc "yếu tố bên ngoài" đóng một vai trò lớn. Kết quả tệ không hẳn là do quyết định tệ và ngược lại. Vì vậy, thay vì vò tóc về một quyết định sai lầm, hoặc vỗ tay cho một trong các quyết định mà có thể chỉ tình cờ dẫn đến thành công, hãy nhớ lý do tại sao bạn đã chọn những gì bạn đã làm. Có phải lý do của bạn hợp lý và dễ hiểu không? Sau đó, bạn sẽ làm tốt hơn để gắn bó với phương pháp đó, ngay cả khi bạn không không may mắn lắm.